УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ В СТРАХОВАНИИ
Назад к списку

"Секреты мотивации менеджеров по страхованию"

Все еще платите высокие оклады в надежде на то, что продавцы проникнуться широким жестом и вот-вот выполнят план?

Вы к ним с такой теплотой и заботой, они обязательно должны это оценить! Считаете, что им будет стыдно, если они этого не сделают?

Не сделают, и не оценят! И стыдно им тоже не будет. Даже не мечтайте.

Им будет хорошо, тепло и комфортно, но они этого не оценят ТАК, как того хотите Вы. Так уж сложилось, что ценности у Вас с ними разные!

Вам нужна прибыль, для того чтобы держаться на плаву и достойно конкурировать, им – теплое местечко со стабильным доходом. По пятницам вечером в баре они будут рассказывать друг другу какие у них чудесные условия на работе, а в конце месяца искать для Вас сто отговорок и причин, чтобы оправдать невыполнение плана. Ну нет у них в голове и части Ваших стратегических планов, поэтому сейчас же развейте иллюзии по поводу взаимопонимания и срочно меняйте систему мотивации. Не интересно продавать, когда нет «волшебного пинка», а его не будет, пока не работает система мотивации.

Завышенные оклады и заниженные проценты от продаж в итоге заведут в тупик.Точно также нет интереса и стимула у тех, кто выполнят планы и получает примерно столько же, сколько тот, кто не выполняет. Один менеджер много работает, другой сидит целый день в своем телефоне. Какой смысл напрягаться и дотягивать план, если в итоге разница в деньгах между выполнением и невыполнением минимальная.

Очень скоро такая логика, как зараза распространится на тех продавцов, кто приносит в компанию реальные деньги.

«Чудесный сон приснился мне когда-то… Четыре грузчика несли мою зарплату»

Нематериальная мотивация работает в том случае, когда полностью получена материальная, то есть когда выполнены задачи и получены бонусы.Менеджеров можно и нужно поощрять дополнительно. Это могут быть билеты в кино, в театр, групповые походы в боулинг и на другие развлекательные мероприятия. Подарочные купоны, сертификаты, скидки на программы страхования, выделенные парковочные места, бесплатные обеды, участие в тренингах, грамоты, благодарности с записью в трудовой книжке и многое другое. Список можно продолжать до бесконечности.Хорошо, если руководитель отдела продаж будет в курсе интересов своих сотрудников. Так проще угодить менеджеру и удивить его, ведь кто-то будет счастлив пойти на премьеру в кино, а кто-то будет категорически против таких походов. Размер вознаграждения также зависит от вклада сотрудника в компанию. Например, в страховом брокере у оператора call-центра, выполнившего план по количеству заявок и у менеджера, который заработал для компании полмиллиона рублей должны быть разные поощрения. Во многих компаниях используется штрафная сетка, когда за тот или иной проступок менеджера наказывают рублем. Продавцы ее очень не любят и часто демотивируются из-за этого.Как быть? Использовать в системе одну морковку?

Демотивация – оченьтонкий инструмент, с ним нужно обращаться аккуратно. Нужно обыграть ситуацию.

Когда менеджера штрафуют, он в первую очередь винит начальство: «Вот, один раз опоздал, так сразу штраф, а сколько я им денег заработал – не помнят!»По статистике так думает 92% менеджеров по продажам, зарплаты которых хоть раз подвергались финансовому урезанию. Каждый пятый после этого готов покинуть компанию. Однозначно, морковка без кнута не работает! Что может кардинально поменять отношение менеджеров к демотивации? Система премирования (прямо так и назовите). Демотивацию вуалируем и вводим систему премирования. Когда менеджер не выполняет план, он автоматически наказывается рублем, то есть уменьшением или полным лишением бонусной части. Не заработал. Поэтому если премию привязывать к выполнению плана, также, как и бонусы, она будет работать как демотивация, а вот уменьшать размер премии за различные недочеты в работе можно и даже нужно.

Премию можно отобразить в бальной системе. Например, 1 балл = 10 рублям. Опоздание – минус десять баллов, пришел вовремя на работу - плюс десять баллов. Так без особого труда можно дисциплинировать отдел, ведь любому нравится копить баллы и получать в конце месяца денежную премию. Самое интересное, что эту премию можно «вытащить» из оклада менеджера, немного его уменьшив, но при этом увеличив процент по бонусам. Организовывая отдел, в итоге Вы получаете увеличение объема продаж, так как сотрудники перестают часто ходить на перекуры, меньше опаздывают и больше времени уделяют работе.

Еще одна из причин неправильной работы мотивации – непрозрачность системы. Менеджеры не понимают, КАК их результаты отображаются на их заработке. Получив бонусную часть, сотруднику может быть не всегда понятно из чего сложилась эта сумма, неважно меньше или больше ожидаемого он получил. И то и другое ведет к демотивации. Система должна быть для всех одинаково прозрачной. Сделал – получил, не сделал – не получил или получил, но мало.

Пересмотр цифр и внесение попровок в течении рабочего процесса также тормозят мотивацию сотрудников. Например, если месяц начался с обещания одних бонусов, а в середине месяца все изменилось в меньшую сторону и вдруг резко в два раза вырос план продаж. Ни к чему хорошему в результате это не приведет. Никогда не меняйте правила игры, пока не закончится отчетный период и не выполнены обещания по оплате. Так можно потерять даже самых сильных продавцов. Еще одна распространённая ошибка – не мотивировать менеджеров на перевыполнение. Достигнул своего плана – уперся в потолок, дальше не работает. Все хорошо, план выполнен!

В отделах, где введена правильная мотивация на перевыполнение, менеджеры продолжают активно работать и зарабатывать. Установите дополнительную бонусную сетку на перевыполнение плана. Например, если план перевыполнен на 110% — это одно, на 120% - другое. Подведем итоги:

1.Не назначайте неоправданно высокие оклады

2.Правильно устанавливайте процентное соотношение оклада к бонусам и премиям (обычно это 35/65)

3.Мотивируйте сотрудников нематериально

4.Маскируйте штрафную систему. Заменяйте баллами.

5.Сделайте прозрачной систему начисления бонусов и премий (желательно, чтобы эти показатели отображались у каждого продавца в CRM системе)

6.Не вносите коррективы по плановым и бонусным показателям, пока не завершен отчетный период

7.Мотивируйте менеджеров на перевыполнение плана